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实施ERP各个阶段的关键

实施ERP各个阶段的关键 2011： 企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程，是众多E化工具之一。BPM贯穿了ERP的前前后后。BPR与ERP的关系是个老话题了。小凌不必怀疑自己已经做过两次BPR的价值，可以想象，如果没有两次的BPR，ERP的实施也不可能顺利上线，并取得那么好的效果了。而且，对于小凌来说，BPR之路还远没有结束，可能还有第三次、第四次、第五次……从1990年哈默教授提出BPR的概念以来，通过十多年的理论研究和业务实践，人们也意识到流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进（Business Process Improvement,简称BPI）也是非常重要的。因此提出了阶段性重组BPR和持续改进BPI相结合的做法，并发展了流程运作的一套体系，称为流程管理（Business Process Management，简称BPM）。BPM与ERP是什么关系呢？企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程（如采购、生产、销售、财务等），是众多E化工具之一。流程管理是从流程角度看企业运作的一套管理体系，其内容非常庞大。可以说BPM贯穿了ERP的前前后后，在这里我们重点讨论企业在上ERP前、ERP中和ERP后，流程管理需要重点关注的内容。ERP前：系统梳理流程是重点在信息化前，从业务运作和企业管理的角度对流程进行体系化梳理非常关键。其意义在于：◆系统梳理流程，建立流程管理体系，规范业务运作，是企业实施ERP的基础。我们在实际工作中发现，企业往往会忽略这个环节，导致实施ERP的周期变长，难度增加很多，不得不付出很大的代价来补课。◆识别和优化关键流程是ERP选型的重要依据，对于理清企业对ERP系统的关键需求至关重要。在案例中，没有小凌梳理的20多个关键流程，ERP选型不会那么顺利。在选型中，我们往往发现企业说不清自己要什么，就是缺了这个关键的一环。◆ERP实施前，借助手工和现有系统实现部分业务流程的变革改进会在很多程度上减少ERP实施时业务变革的压力。企业实施ERP，业务上的变革无疑是巨大的，在实施ERP之前，使管理和业务人员尽早习惯于新的工作方式，对减少ERP实施给企业带来的阵痛是非常有好处的。在案例中，我们也能看到，至少部分新的流程已经开始运作，或者在思想上使业务人员产生变革，而不要把所有改变都“归罪”于ERP，事实上也为ERP的实施打下了很好的基础。ERP中：减少二次开发是关键 在BPR与ERP软件的二次开发时把握以下原则是至关重要的：◆对于反映ERP核心流程的部分，尽量不做二次开发。成熟的ERP产品已经非常完善，软件产品中蕴涵的业务流程模式很多，可以通过不同的参数配置来实现，核心流程的二次开发工作应该很少，甚至没有，否则不是选型不当，就是企业过于迁就于自己的流程，应该加大BPR的力度。◆能够通过BPR进行业务流程重组的，应尽可能修改企业的现行流程，以保证ERP软件的完整性。否则不但会造成升级维护的困难，而且国内ERP软件公司人员流动性比较大，如果实施过程没有严格按照规范的项目管理程序执行，则可能造成其他人员根本弄不清楚二次化修改部分的来龙去脉。◆对于供应商ERP中不具备的功能，或者企业现行的手工处理流程更好的部分，则需要进行ERP产品的二次化修改来更好地满足客户的需要，并且这部分二次化修改的功能可以有选择地加入至标准ERP产品版本中去。这点对于国内ERP产品尤为普遍。应该看到，在ERP实施过程中，BPR的力度是非常大的。不但包括实施前已经通过手工和在老系统中实现的流程，也包括无法通过手工和在老系统中实现的纸面流程，更多地根据软件要求进行的BPR。事实上，这些BPR无论对于ERP实施本身，还是对于企业管理和业务运作大多都是有利的。案例中，第二次BPR共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，正说明了这一点。ERP后：实施BPI很重要 ERP上线仅仅是应用的开始，随着企业业务与系统的磨合和对系统理解和应用的不断深入，ERP的价值才能充分体现出来，因此ERP的持续改进对于企业来说是非常重要的。但在实际工作中，我们往往发现，企业热衷于上新模块，搞新应用，而对于已经实施部分的持续改进却不够重视，未能充分发挥ERP的潜力，这是非常可惜的。ERP上线后，一般通过三种途径实现BPI和ERP的持续改进。◆结合已经实施的ERP，优化方案，通过合理配置或少量二次开发，实现流程的持续改进。◆在ERP升级时，利用提供的新功能，实现流程的持续改进。◆借助于其他与ERP相关的信息系统（如PDM和KM等），实现流程的持续改进。总之，不管哪种方式，提升企业管理水平和业务运作效率，才是流程持续改进的最终目的。对于案例中的小凌，BPM之路还很长。(end)

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